Agile werken. Scrummen. Werk je in een bedrijf waar software wordt ontwikkeld of software een hoofdrol heeft, dan kan je er niet omheen. Eigenlijk is elk bedrijf een softwarebedrijf toch? Bij SWIS zijn we dat in ieder geval ten voeten uit. En we houden ervan. Ook van agile werken. Toch kwamen we erachter dat we de spelregels niet meer zo netjes volgden. Een sprint van twee dagen? Tuurlijk. Plan anders dat project toch maar even waterval in. Prima. NEE. Dit wilden we dus juist niet meer. Tijd voor een nieuwe sprint ‘agile werken bij SWIS’. Met veel stories op de backlog. We doen een boekje open.
Omdat we geen planning meer willen die op Tetris lijkt
De aanleiding is inmiddels wel helder. We wilden weer terug naar hoe scrummen bedoeld is. Zodat het hele team weer betrokken is bij oplossingen die we voor onze klanten maken. Zodat we van takenfabriek naar creatie van oplossingen konden. En onze planning niet meer op Tetris leek. Om onze teamleiders wat petten af te laten zetten. Maar hoe? Samen met onze partner Xebia zijn we begonnen met observeren. Wat gebeurde er nou eigenlijk? En wat is echt nodig voor groei in de waardeketen? Het antwoord: zorgen dat we het échte probleem van de klant begrijpen. Dat we onze klanten helpen met een oplossing die ze zelf nog niet kenden. En dat we nee zeggen tegen opdrachten die niet passen bij onze visie en missie.
"Ik heb SWIS leren kennen als een mooie club vrienden wat voelt als een warm bad. Ideeën en suggesties weten ze daar in Leiden in hoog tempo toe te passen en eigen te maken. Voor mij een genot om mee en bij te werken."
Onze stories
Mooi, we wisten in ieder geval wat we niet meer wilden en wat we nodig hadden. Concreet stond ons een aantal dingen te doen. Nummer een: het opsplitsen van de verantwoordelijkheden. Waar we eerder elk teamlid product- techniek- en procesverantwoordelijkheid gaven verdelen we deze nu. Dus één iemand is verantwoordelijk voor het product (de Product Owner) en één iemand voor het proces (de Scrum Master). Nummer twee: van opdrachtmanagement naar productmanagement. Nummer drie: oplossingen verkopen in plaats van uren. En nummer vier: maak het proces even belangrijk als de techniek. Excelleer op beide.
The Silver Bullet(s)
We waren al best wel blij met deze inzichten, maar wat betekende dit nou concreet voor onze manier van werken? We hebben per team een Product Owner (PO) en een Scrum Master aangesteld. Een gecertificeerde PO en Scrum Master welteverstaan. De PO is verantwoordelijk voor het toevoegen van business value voor de klant. De Scrum Master faciliteert het team zodat ze zo goed mogelijk hun werk kunnen doen én het scrumproces.
Ook werken we nu met multiprojectsprints. Echt een uitvinding voor ons. Waar we eerder waren verzand in sprints per klant - met verschillende start- en einddata - vallen alle klanten nu in dezelfde tweewekelijkse sprint. We starten de sprint met een sprintplanningmeeting. Het team sluit zich een dag(deel) op. We pakken de product backlogs van onze klanten erbij. We schatten samen in hoe complex de stories zijn en hangen hier punten aan. Gelukkig weten we al hoeveel punten we ongeveer kunnen verbranden in een sprint. Dan bepalen we welke stories we gaan oppakken in de volgende sprint. De volgende dag start de sprint en beginnen we elke dag met een daily scrum. Aan het einde van de twee weken hebben we een sprint review waarin we de resultaten van de sprint bespreken waarna we de sprint sluiten. En tot slot hebben we een retrospective waarin we het proces evalueren en afspraken over hoe we onszelf kunnen verbeteren.
En ze leefden nog lang en gelukkig
Eind goed al goed. We zijn enorm blij dat we onszelf weer op scherp hebben gezet. We voegen meer waarde toe aan het product en besteden veel aandacht aan het proces. En - niet geheel onbelangrijk - we worden er heel blij van.
Ben je benieuwd wat we voor jouw organisatie of bedrijf kunnen betekenen? Of weet je na het lezen van dit artikel dat je bij ons wilt werken? Neem vooral contact met ons op.
